BBC Brown, Boveri & Cie., Industriekonzern der ersten Stunde und Technik-Flaggschiff der Nation, gab seinen Namen auf, um weiter zu bestehen. Zwar war der Turbinenhersteller in Baden ein Technologieführer, auf dessen Leistungen die Ingenieure zu Recht stolz waren, doch es fehlte an Wachstumsstrategien und Innovation.
Nicht einmal der ganze BBC-Verwaltungsrat wusste von den Fusionsverhandlungen mit Asea. Dem Gesamt-Gremium wurde am 4. Januar 1988 ein Vertrag vorgelegt, durch den der Konzern Asea Brown Boveri, kurz ABB, mit damals 170'000 Mitarbeitern und etwa 14 Milliarden Dollar Umsatz entstand.
Eine treibende Kraft hinter dem Plan war Fritz Leutwiler, ehemaliger Präsident der Nationalbank, der 1985 als Branchenfremder Verwaltungsratspräsident wurde. Er hatte in kurzer Zeit fast die ganze BBC-Führungsriege ausgetauscht und damit begonnen, verkrustete Strukturen aufzubrechen.
Partner ergänzten sich
BBC-Grossaktionär Stephan Schmidheiny hatte Leutwiler und seinen schwedischen Verhandlungspartnern weitgehend freie Hand gelassen, wollte aber, dass die Manager «aufs Ganze gehen» und nicht nur Tochterfirmen fusionierten. Der Zusammenschluss der im 19. Jahrhundert gegründeten Firmen war in mehrerer Hinsicht sinnvoll.
Die BBC war stark in Europa und im Mittleren Osten, während Asea in Nordamerika und Asien Stützpunkte hatte. Die beiden Unternehmen ergänzten sich auch in bestimmten Sparten: Asea hatte zum Beispiel Industrieroboter entwickelt, was die BBC nicht hatte. Die BBC war stärker in der Leistungselektronik.
Genau beobachtet wurde die Fusion in der Region Baden. Nach Jahren schlechter Nachrichten von der BBC, die nach 1980 die gesamtwirtschaftlichen Probleme der 70er Jahre zu spüren bekam, wurde die Fusion letztlich hoffnungsvoll aufgenommen.
Am Rand des Abgrunds
Die BBC war technologisch weiter als die Asea. Tatsache war aber umgekehrt, dass bei der Asea ein betriebswirtschaftliches Denken herrschte, das es bei der BBC, wo sehr viel auf die Technologie ausgerichtet gewesen war, nicht gegeben hatte.
Heute hat die ABB 145'000 Mitarbeiter und macht 38 Milliarden Dollar Umsatz (2011). Der Elektrotechnik- und Automatisierungskonzern wird in einem Atemzug mit Siemens und General Electrics genannt und baut auf der ganzen Welt effiziente Stromnetze. Doch die 25 Jahre, die zurückliegen, waren nicht frei von Krisen.
Der Kauf des amerikanischen Herstellers von Dampferzeugern Combustion Engineering 1990 führte fast in die Katastrophe. Schadenersatzklagen von Asbest-Opfer gegen die US-Tochter brachten die ABB an den Rand des Ruins. «Da standen die Zeiger eine Minute vor Zwölf», erinnert sich Thomas Schmidt, Konzernsprecher bei der ABB.
Nahtoderfahrung
2002 war die ABB ausser einem Industriekonzern gewissermassen auch eine Bank. ABB war beispielsweise in die Unternehmensfinanzierung vorgedrungen, ein Asea-Erbe übrigens. Dank der soliden Kreditwürdigkeit des Industriegeschäfts ging dies zunächst sehr gut.
«Als die Asbestklagen der US-Tochter Combustion Engineering dann plötzlich rapide zu steigen begannen, fiel das Rating in den Keller, die zum grossen Teil kurzfristigen Schulden der ABB-Finanzdienstleistungssparte wurden zu einer bedrohlichen Last»,
erinnert sich Thomas Schmidt.
Die folgende Fast-Todeserfahrung habe aus der ABB ein neues Unternehmen gemacht. Es wurde nicht nur Krisenmanagement betrieben, sondern die Grundlagen für eine neue Kultur geschaffen. «Seit der von Jürgen Dormann eingeleiteten Wende 2003 wächst das Unternehmen profitabel, bei einer konservativen Bilanzpolitik», sagt Schmidt.
Reizfigur Barnevik
Die Krise um Combustion Engineering bringt in der Erinnerung auch den Namen Percy Barnevik wieder ins Spiel. Er war Chef von Asea gewesen und wurde 1988 erster Konzernchef der ABB. 1996 wurde er Verwaltungsratspräsident, was er bis 2002 blieb. Heute sieht man ihn bei der ABB ambivalent.
Auch wenn Barnevik die nicht immer einfache Zusammenführung zweier Konzernkulturen schaffte und neue Märkte wie China öffnete, heute der zweitwichtigste ABB-Markt nach den USA, bleibt sein Name verbunden mit der Krise um Combustion Engineering und dem Skandal um seine auch noch für heutige Verhältnisse gewaltige Abfindung von 148 Millionen Franken.
Anfang 2002 gab die ABB bekannt, mit Barnevik und dessen Nachfolger als Konzernchef Göran Lindahl, der 85 Millionen Franken zugeteilt bekommen hatte, über eine Rückzahlung zu verhandeln. Die beiden Manager gaben schliesslich die Hälfte der Abfindungen, die vor allem aus Pensionskassenansprüchen bestanden, zurück. «Der Wirbel um die Vergütung für Barnevik ist an sich ein tragisches Kapitel in der ABB-Geschichte», sagt Thomas Schmidt heute.
