VBS-Top-Projekte - So biegt das VBS seine Top-Projekte in Schieflage wieder gerade

Jahrelang hat das Verteidigungsdepartement Probleme mit Projekten kleingeredet. Mit dem Wechsel an der VBS-Spitze von Bundesrätin Viola Amherd zu Bundesrat Martin Pfister hat sich aber auch die Kommunikation über die Top-Projekte in Schieflage verändert – seien es Rüstungsbeschaffungen oder IT-Vorhaben. Das Departement informiert die Öffentlichkeit regelmässig über den Stand der Dinge und will so Transparenz und Vertrauen schaffen – mit einem Ampelsystem: Grün, Gelb und Rot. Eine Schlüsselfigur dabei ist Robert Scheidegger, der neue stellvertretende Generalsekretär.

Robert Scheidegger

Stellvertretender Generalsekretär im VBS

Seit Mai 2025 ist Robert Scheidegger im Verteidigungsdepartement zuständig für die neue Abteilung Planung, Controlling, Digitalisierung, Sicherheit im Generalsekretariat des VBS. Im Juni wurde er zum stellvertretenden Generalsekretär ernannt. In dieser Funktion verstärkt er das Risiko- und Projektmanagement im VBS. Zuvor war er über 16 Jahre lang bei der Eidgenössischen Finanzkontrolle EFK angestellt und analysierte während der letzten zwei Jahre die VBS-Projekte; er verfasste Berichte zu schwierigen Vorhaben oder beurteilte deren Risiken.

Scheidegger ist im Jahr 1965 geboren und absolvierte die Berufsausbildung als Zimmermann. Es folgten verschiedene Weiterbildungen – etwa ein Studium in Betriebsökonomie an einer Fachhochschule, ein EMBA in Projektmanagement und Verhandlung, die Ausbildung zum Assessor für Projekte oder ein MAS in Wirtschaftsrecht.

SRF News: Vor uns liegt die Liste der Top-Projekte mit den Ampeln. Wenn Sie Ihre erste Zeit im Verteidigungsdepartement nach Ampeln gliedern müssten, wie sähe sie aus?

Robert Scheidegger: Drei Grundsätze sind mir wichtig: Transparenz, Einfachheit und gemeinsam. Daran orientiere ich mich. Bei der Transparenz und beim Gemeinsamen sind wir recht gut unterwegs. Wir bringen die Themen auf den Tisch, das geht Richtung Grün. Bei der Gesamtsituation der Projekte stelle ich auf Gelb.

Wir haben mit diesem Top-Projekte-Reporting einen risikoorientierten Ansatz und zeigen der Öffentlichkeit die schwierigsten, kritischsten Projekte.

Sie kennen die schwierigen VBS-Projekte. Bevor Bundesrat Martin Pfister Sie ins VBS holte, waren Sie bei der Eidgenössischen Finanzkontrolle EFK und hatten seit rund zwei Jahren die VBS-Projekte im Blick. Wo liegt der grösste Unterschied?

In der Arbeitsweise: Von den ungefähr 180 grossen Projekten betreuen wir zehn mit einem Bericht zweimal jährlich. Mein Team und ich sitzen in diesen Projektausschüssen. So können wir dabei helfen, neben den Risiken und Problemen auch die Lösungen zu benennen. Das ist sehr bereichernd. Wir haben mit diesem Top-Projekte-Reporting einen risikoorientierten Ansatz und zeigen der Öffentlichkeit die schwierigsten, kritischsten Projekte.

Sie haben es also in der Hand. Das heisst auch: Sie sind nicht angewiesen auf externe Einschätzungen und Projektleitungen?

So würde ich das nicht sagen. Heute unterstützen mich 1.5 Vollzeitstellen bei den grossen Projekten. Eine zusätzliche Stelle können wir neu besetzen, doch das reicht nicht. Deshalb ist die externe Begleitung im Qualitäts- und Risikomanagement wichtig.

Neben den Fortschritten gibt es auch immer Rückschläge. Das gehört dazu.

Wie gehen Sie vor?

Wir haben zwei Projekte sehr vertieft analysiert und die Öffentlichkeit über die Herausforderungen und die Massnahmen informiert: Air2030 und ADH15 (Anmerkung: Das ist zum einen die Luftverteidigung mit Kampfjet, Luftraumverteidigung und -überwachung und zum andern die Aufklärungsdrohne). In der Analysephase haben wir Auftraggeber, Programmleiter, Generalsekretariat, beteiligte Stellen im VBS und die Lieferanten an einen Tisch geholt, um zu klären: Was gefährdet das Projekt? Was können wir dagegen tun?

Wo stossen Sie in Ihrer Funktion an Grenzen?

Gewisse Dinge kann auch Robert Scheidegger in seiner Funktion als stellvertretender Generalsekretär im VBS nicht beeinflussen. «Beispielsweise gibt es Projekte, bei denen wir von Dritten abhängig sind. Etwa bei den Lieferfristen», erklärt Scheidegger. «Wir können den Ausgang nicht beeinflussen, nur reagieren. Das ist schwierig.» Zudem: «Die Kultur der hierarchischen Strukturen: Diese muss man manchmal durchbrechen, etwa, um zu den Experten durchzudringen.» Das gehe nicht von heute auf morgen, so Scheidegger.

Das heisst, Ihre Aufgabe ist ein Mix aus Analyse am Schreibtisch und Gesprächen?

Zuhören, Leute zusammenbringen, vernetzt denken, die Leute auch motivieren, transparent zu sein, die Herausforderungen anzusprechen: Das ist Coaching – wie es etwa ein Fussballtrainer tut. Neben den Fortschritten gibt es auch immer Rückschläge. Das gehört dazu. Wir werden auch in fünf Jahren Projekte haben, die Schwierigkeiten machen. Wichtig ist, dass man die Schwierigkeiten erkennt, dann Entscheide fällt und umsetzt.

Politik, Medien und Öffentlichkeit schalten sich bei den Top-Projekten auch immer mal wieder ein. Wie prägend ist das für Ihre Arbeit?

Wenn man im Projektmanagement tätig ist, muss man eine gewisse Resilienz haben. Denn man kann es nie allen recht machen und man macht Fehler – wie überall, wo gearbeitet wird.

Fundament eines Projekts

Eine Aufklärungsdrohne des ADS 15 System im Flug anlässlich einer Medienkonferenz des VBS mit einer Präsentation zum Aufklärungsdrohnensystem 15 (ADS 15) bei der Armasuisse in Emmen.

Keystone/Urs Flueeler/4.9.2026

Für Robert Scheidegger ist das Fundament eines Projekts wichtig. «Die Fundamente werden sehr früh gelegt, im Grunde, bevor es ein Projekt ist. Dann, wenn man festlegt, was man will. Hier haben wir viel Verbesserungspotenzial und wollen eine Begleitung aufbauen.» Die Projekte sollen einfacher werden.

«Wir haben eine rüstungspolitische Strategie mit gewissen Schwerpunkten auch bei den Beschaffungsländern. Die Strategie kann und muss man stärker berücksichtigen.» Ohnehin sei es eine Daueraufgabe, uns zu fragen, wo wir noch besser, günstiger oder schneller werden können, ohne an Qualität einzubüssen.

Das Gespräch führte Christine Wanner.