Die Frage nach dem richtigen Verhältnis von Mitarbeitern zu Vorgesetzten beschäftigt auch die Bankenwelt, welche Kosten sparen müssen. Ein prominentes Beispiel ist die Credit Suisse. Im Schweizer Privatkundengeschäft reduziert die CS die Aufteilung von drei Führungsebenen auf zwei. Die mittlere Stufe wird eliminiert.
Der Wegfall einer Hierarchiebene erhöht auch die Mitarbeiterzahl, welche einem Chef unterstehen. Bis anhin hatte ein CS-Chef durchschnittlich rund vier Mitarbeiter zu führen. Neu strebt die Grossbank ein Verhältnis von 1:7 an.
Die Credit Suisse ist nicht die einzige Bank, die auf weniger Führungspersonal setzt und damit Kosten spart. Auch die Berner Kantonalbank (BEKB) hat den Rotstift angesetzt. Bei der Reorganisation des Vertriebs der BEKB vor zwei Jahren wurde der Personalbestand um 82 Vollzeitstellen reduziert. Davon waren 78 Personen mit einer Leitungsfunktion betroffen. Durch den Umbau entstanden aus den ursprünglich sieben Verkaufsregionen noch drei Marktgebiete. Auch die Bank Valiant hat vor rund drei Jahren eine Reduktion der Hierarchiestufen vollzogen und die mittlere Ebene des sogenannten Wirtschaftsraumleiters gestrichen. Die Regionenleitenden wurden direkt dem Geschäftsleitungsmitglied unterstellt.
Risiken bei Führungsabbau
Mit einem Hierarchieabbau lassen sich auf einen Schlag hohe Saläre der Führungskräfte einsparen. Unternehmen argumentieren häufig, dass man Entscheidungswege kürzer und agiler gestalten wolle. So sieht es auch der Credit-Suisse-Chef Tidjane Thiam: In einer schnelllebigen Welt mache man bei zu viel Hierarchie schlechte und zu langsame Entscheidungen. Die durch den Abbau errungene Kostenersparnis sei aber nicht das Ziel, so Thiam.
Etwas anders sieht es Frauke von Bieberstein, Professorin für Organisation an der Universität Bern: «Der Hauptgrund für einen Hierarchieabbau liegt definitv im Einsparen von Kosten.» Es sei aber tatsächlich auch häufig der Wunsch im Unternehmen vorhanden, dass Informationen schneller durch das Unternehmen fliessen können.
Ein Hierarchieabbau sei aber nicht ohne Risiko, sagt die Professorin. Eine plötzliche Erhöhung der Führungsspanne, also dass mehr Mitarbeiter auf einen Vorgesetzten fallen, könne dazu führen, dass ein Chef versuche, viele Entscheidungen alleine zu treffen und damit überfordert ist. Damit problemlos eine ganze Hierarchieebene gestrichen werden könne, müssten beispielsweise Vorgesetzte Trainings erhalten, um mit dem Abtreten von Aufgaben an Mitarbeiter umgehen zu können.
Keine optimale Quote
Doch gibt es überhaupt eine optimale Quote für das Verhältnis von Mitarbeiter pro Vorgesetzten? Bei der Zürcher Kantonalbank (ZKB) kann man mit festen Kennzahlen wenig anfangen: «Beim Thema Führung haben Kennzahlen grundsätzlich nichts zu suchen», sagt Konzernchef Martin Scholl. Die ZKB strebe vor allem flache Hierarchien an. Eine genaue Chef-Mitarbeiter-Quote gibt sie nicht bekannt.
Konkret äussert sich die Raiffeisen. Bei der Genossenschaftsbank gibt es durchschnittlich rund sechs Mitarbeiter auf eine Führungskraft. Weniger Mitarbeiter pro Vorgesetzten gibt es bei der Bank Cler. Eine Führungsperson hat dort im Schnitt vier bis fünf Mitarbeiter unter sich.
Aus wissenschaftlicher Sicht sei keine «goldene Quote» auszumachen, sagt Frauke von Bieberstein. In der Organisationsforschung sei man lange der Ansicht gewesen, das optimale Verhältnis von Vorgesetzten zu Mitarbeitern läge bei 1:7. Gemäss Daumenregel sei ein Verhältnis von drei bis acht Mitarbeiter ideal.
Wieviele Mitarbeiter eine Führungskraft unter sich habe, sei in erster Linie auch branchenabhängig: «Je komplexer eine Aufgabe, desto kleiner die Führungsspanne», also desto weniger Mitarbeiter führe ein Vorgesetzter, sagt von Bieberstein.
Und was ist für CS-Chef Tidjane Thiam, dem derzeit fünf Leute direkt unterstehen, das optimale Verhältnis? «Ich sage immer, ich kann fünf, sechs oder sieben Personen führen. Das ist in etwa die richtige Zahl für jeden normalen Menschen.»
