Nicht nur ein Lohn, sondern auch ein Bonus für Manager: Diese Idee ist eng verknüpft mit der Aktiengesellschaft als Rechtsform. Die ersten Aktiengesellschaften wurden bereits im 17. Jahrhundert gegründet. Damals taten sich kleinere Reedereien zusammen, um grosse Schiffe zu kaufen.
Aber erst in der Gründerzeit, also vor rund 150 Jahren, wurde die Aktiengesellschaft richtig populär. Das brachte neue Herausforderungen mit sich: Manager und Geldgeber waren nicht mehr zwingend die gleiche Person.
Doch wie sollte sichergestellt werden, dass die angestellten Manager auch im Sinne der Geldgeber handeln? Hier setzt die Idee des Bonus an. Mit diesem wollten Aktionäre die Manager auf gleiche finanzielle Interessen ausrichten. Oftmals koppelten sie den Bonus darum an den Aktienkurs.
Für Banken war die Rechtsform der AG zunächst unüblich: In der Regel hafteten die Gesellschafter mit ihrem persönlichen Vermögen. Doch durch die Aktiengesellschaften konnten Banken grössere Projekte finanzieren.
Dynamik mit Globalisierung
Ab den 1970er-Jahren wurde der Finanzmarkt globaler, schweizerische Grossbanken richteten sich vermehrt international aus. Das Kapitalmarktgeschäft – und damit das Geschäft mit Risiken – hat dann in den 1980er-Jahren an Bedeutung gewonnen. Auch Schweizer Banken haben Beteiligungen an Investmentbanken aufgebaut oder übernommen.
Bei diesen Investmentbanken wurden hohe variable Vergütungen bezahlt. «Auch bei den Schweizer Banken wurden neue Vergütungssysteme implementiert», sagt Simon Amrein, Co-Leiter des Master-Studiengangs Banking and Finance der Hochschule Luzern. Er promovierte in Finanzgeschichte.
Von der Wichtigkeit unabhängiger Kontrollprozesse
Das amerikanische Investmentbanking mit seinem Risikoappetit hat die Kultur der Schweizer Banken verändert. «Die Strukturen in Schweizer Grossbanken waren bis in die 1970er-Jahre geprägt durch persönliche Beziehungen», sagt Heinz Zimmermann, Professor für Finanzmarkttheorie der Universität Basel. Mit dem Investmentbanking wurden Risiken und formale Kontrollmechanismen wie Reportings wichtiger. Das veränderte die Kultur – und auch die Anreizsysteme.
Erfolge werden im Investmentbanking durch Risiken erzielt und mit Risikoprämien entschädigt. «Umso wichtiger sind Kontrollprozesse, die nicht von jenen kontrolliert werden, die damit Geld verdienen», so Heinz Zimmermann. Auf Stufe Topmanagement kann das problematisch sein, sofern der Bonus an den kurzfristigen Erfolg gekoppelt ist. Im Fall der CS sei das Bonussystem aus dem Ruder gelaufen, so Zimmermann.
Doch wie konnte es so weit kommen? Darüber gehen die Meinungen auseinander. Eine Begründung: Grossaktionäre, die die Bonusreglemente verhindern könnten, tun es nicht, weil sie ebenfalls von einer Kultur hoher Vergütungen profitieren. Zudem kämen Verwaltungsräte und Topmanager oftmals aus einer ähnlichen gesellschaftlichen Schicht. Es fehlt die kritische Distanz.
Ausserdem sind die Bonusmodelle komplexer geworden. Jene, die sie aufstellen und jene, die davon profitieren, sitzen am längeren Hebel.
Firmen weisen die Boni und Fixgehälter unterschiedlich aus. Wie sich die Gesamtvergütungen (siehe Grafik) zusammensetzen, ist daher nicht überall gleich gut nachvollziehbar.
Kriterien für Boni sind Gegenstand von Diskussionen
Nach welchen Kriterien Boni ausgerichtet werden sollen, ist Gegenstand der Diskussion, ebenso, ob sie bei systemrelevanten Banken auf oberster Hierarchiestufe überhaupt noch ausgerichtet werden sollen. «Man könnte sich auch überlegen, welches die maximalen möglichen Verluste sind im Topmanagement und diese einbeziehen, um die Balance von möglichen Gewinnen und Verlusten besser zu treffen», so Simon Amrein.
Gegen «normale» Boni auf unterer Hierarchiestufe sei nichts einzuwenden, sagt Heinz Zimmermann. «Dort können Boni unterschiedlich ausgestaltet sein.» Möglich wären zum Beispiel Kompensationen bei der Arbeitszeit.
Zu hohe Boni bringen weitere Probleme mit sich. «Es führt zur Selbstüberschätzung der Manager. Wenn man sehr viel verdient, hat man plötzlich das Gefühl, dass man ein Star ist. Und bei einem Star-Status versagen in der Regel die Kontrollen», so Heinz Zimmermann. Kontrollmechanismen werden damit ausgebremst.
Bonus wird zum Objekt der Begierde
Dagegen gibt es Ökonominnen, die Bonus für Managerinnen und Manager grundsätzlich infrage stellen. «Management ist ein komplexer Sachverhalt, den man nicht an einer Grösse messen kann», sagt die Ökonomin Margit Osterloh. Sie plädiert darum für Fixlöhne. «Wenn man Leute auf eine bestimmte Zielgrösse ausrichtet, dann wird alles andere vernachlässigt», sagt sie. Sie vergleicht es mit dem Wedeln einer Karotte vor dem Mund. Die Karotte – der Bonus – wird zum Objekt der Begierde.
Die Motivation, seine Arbeit in erster Linie gut machen zu wollen, weil man Freude und Sinn darin findet, werde verdrängt. «Ich gehe davon aus, dass die meisten Menschen intrinsisch motiviert sind», sagt sie. «Doch variable Leistungslöhne haben einen Verdrängungseffekt.»
